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IT互联网公司怎么选择CRM或ERP软件?

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吴昊:对于较重的SaaS产品来说,售前及实施是非常关键的环节。我一直在考虑如何把这件复杂的事情说清楚,想来想去,还是用一个在运行着的CRM售前及实施体系为例来说明问题,对大家启发更大,也更具实战参考性。因此接下来3篇文章,我请到纷享销客华北大区的售前及实施部门负责人杨康杰为大家讲解此中门道。

CRM是厂商和客户双方的婚姻:虽然SaaSCRM的模式核心是存量客户的续费,但也无法突破二八原则让每一个客户都满意续费。第一CRM厂商无法独自完成实施交付,必须需要客户的配合;第二厂商的无论产品研发资源还是实施交付资源都是是有限的;这两者决定了无法做到客户100%的交付和满意。

团队的成熟需要时间(详细见“售前实施CSM人员能力模型搭建”):如果在团队能力模型未成熟之前,在自身能力不支持客户高比例交付和满意的基础上强求,结果可能反而会因为个别项目的资源投入过大,导致公司整体的交付和满意度比例更低。

可以做到的是高比例避免厂商原因带来的项目不成功:通过完整的方法论,随时分析每个客户的交付和满意度,可以100%避免因为厂商的方法不专业带来的交付不成功和客户的不满意。

客户分类的核心:在资源相对不足情况下,对客户分类的核心是根据我们每一个时间结点可匹配的动态资源,而不是根据客户规模或影响力。只有保证最我们动态资源范围之内,才能保证客户能交付和满意。

客户和用户的分离:决策购买的人和使用的人往往不是同一个角色,决定了实施交付的“黄金周期”理论。

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从高层到基层CRM价值的延时性:公司高层决定上CRM系统,一定是看到了CRM系统能给企业带来的价值,但CRM作为管理软件,一线执行人员甚至中层人员都会有天然的不习惯在初期有抵触心理。

价值的延时性对高层推动CRM信心的影响:公司高层在黄金周期内会顶着压力推进CRM的实施落地,但如果在黄金周期内没有体现出系统的价值,公司高层面临越来越多来自一线的抱怨,会逐渐动摇对CRM系统的信心。

高层推动CRM的信心对项目成功的作用:公司高层信息不足会逐渐减少对实施交付的支持,导致一线信息采集的断节和失真,CRM系统更加无法体现价值,进入恶性循环。所以,我们必须在黄金周期内让高层能看到CRM的价值,才能增强高层继续推进CRM的信息,保证一线信息采集的实时和真实,从而不断产生更多的价值,进入良性循环。

SaaSCRM的黄金周期更短,从心态上,客户对SaaSCRM交付的期望更高。所以项目经理需要在最短的时间,根据客户需求以及厂商自身资源,判断出我们能给客户快速带来的价值,才能不断延长黄金周期,避免求全求完美导致在黄金周期无法呈现价值。

在实施交付环节,一直以来有两种方法论,第一是项目之初先做客户调研,再根据已经初步明确的需求制定实施计划,目的是保证项目质量;第二是项目之初就根据售前交接和客户规模,根据项目经理的经验先制定项目整理的实施主计划(包括调研计划)并和客户确认,目的是保证项目整体可控。

传统CRM的实施交付很多是第一种,首先项目交付和尾款息息相关,其次因为合同会约定实施人日,超出后客户需要追加实施费用,所以对项目有可控的期望但没有特别强烈的把控欲望。

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